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丽星平台_如何让你的品牌在消费者的大脑中注册?

2020-01-09 08:18:53

丽星平台_如何让你的品牌在消费者的大脑中注册?

丽星平台,成效管理是由外而内的管理,它以顾客心智为战场,以品牌定位来引领企业经营。

企业所有的有形资产好比钢筋水泥,而定位却像是地皮和产权。没有地皮的钢筋水泥是没有意义的,品牌只在工商局注册也毫无成果可言,只有抢占了顾客心智中的定位资源,才是将品牌真正注册成功。

01 认知之战

企业经营要获得成果,第一步是看清现实。在市场竞争中,顾客头脑里的认知才是最重要的客观现实,其他一切都在其次。

认知心理学认为,人的心理和行为是受人的认知所支配的。所谓认知,是人们认识事物的心理活动,包括感知、记忆、想象、思维等一系列具体过程,简单说就是信息的加工。就其通俗意义来讲,我们常说的认知,是指一个人对周围事物的认识和看法。

认知是客观现实在人头脑中的反映,它未必与事实相一致。因为人受大脑接受信息的能力和时间限制,不可能拥有对某一事物的全部信息,因而所有的真理都是相对的。

要在竞争中获得顾客的优先选择,就要学会掌控人们的认知。企业经营的成果,归根结底就是顾客对你的认知是什么,它决定了企业的生死兴衰。

所以,构成商业世界的最底层逻辑,就是里斯和特劳特先生提出的认知法则:

市场不是产品之争,而是认知之争。

接受这个理念并不容易。一直以来,人们认为产品是市场竞争的根本,最好的产品终究会赢。支持这个观念的,是它背后的假设:“事实会检验一切”“真相总有大白的一天”。公司也很容易相信,自己的产品优于对手是事实,只需通过广告和销售队伍的宣传、促销,就能用事实澄清顾客头脑里的错误观念。

问题在于,到底什么才是事实?

事实就是顾客头脑里的认知。认知一旦形成,就很难改变。

企业经营中最大的浪费,就是企图改变人们的观念。例如,可口可乐1985年停止传统配方,代之为新可乐,这被称为“历史上最大的营销失误”,里斯先生比喻为“像介绍一个新上帝”。

事实上,可口可乐在推出新可乐之前,曾耗资400万美元,在美国13个城市举行了有19.1万人参加的新可乐、可口可乐和百事可乐三种饮料的对比测试。结果表明,新可乐的味道不仅好于传统可口可乐,而且较之于百事可乐,人们也更喜欢它。这让可口可乐公司非常自信,新可乐上市后市场反应一开始也似乎不错,在一个月内,70%的美国人试饮了新可乐。

然而,由于新可乐含有更多甜味剂,消费者表示其口味更像百事可乐了,成群的消费者组织起来抵制这一变化,面对大屏幕上新可乐的广告,嘘声四起,人们甚至高呼“把我的可乐还给我”的口号,还进行游行示威。可口可乐公司进行了紧急的市场调查,一个月前还有53%的消费者声称喜欢新可乐,可现在一半以上的人说他们不喜欢新可乐;又过了一个月,认可新可乐的人只剩下不到30%。

遍体鳞伤的可口可乐只好宣布重新提供传统可乐,并将它命名为“经典可口可乐”(coca-cola classic),同时继续生产新配方的可乐,称为“新可乐”(new coke)。

不过,新可乐几乎在市场上销声匿迹。1990年,可口可乐公司把它重新包装,以“可乐Ⅱ”的新名字推出,但仍然只占有微不足道的0.1%的市场份额,尽管它的口味最佳。

在顾客的认知面前,更好产品的事实显得没有任何力量。在可乐大战中,连皇冠可乐(royal crown)也经过多达100万次的试验,证实它的口感确实要好于经典可口可乐(57%∶43%),也好于百事可乐(53%∶47%)。然而,那又怎么样?

有意思的是,可乐战争还有中国版。娃哈哈在1998年6月推出了“中国人自己的可乐”——非常可乐。在此之前,宗庆后曾专门带着非常可乐、中国产的可口可乐去美国,然后买了美国本土生产的可口可乐,把三种可乐的标签都撕掉,让美国专家品尝,结果专家们分辨不出其中的不同。这令宗庆后极为兴奋。

然而,非常可乐上市后就在城市市场遭遇空前冷遇,只能在可口可乐、百事可乐覆盖不到的农村市场生存。虽然鼎盛期曾达到60亿元的年销售额,但随着“两乐”下乡,非常可乐的市场迅速萎缩,虽然非常可乐在研发时经过成千上万次测试,是更适合中国人的口味偏好的。

在市场上,并不存在所谓的真相,最重要的现实是认知。如果经营企业的精髓只用一句最重要的话来表达的话,那就是——成败取决于认知。

02 品牌是经营单位

传统管理注重提高活动本身的产出效率,成效管理则从定位入手,注重在顾客认知中的最终成果,提高的是企业经营品牌的绩效。

由于竞争的重心已经转移到心智,品牌成为竞争的基本单位。公司是拥有和运营品牌的组织,并不直接面对顾客,品牌才是顾客能够接触、记忆和识别的,代表某种特定的产品或服务。特劳特先生曾就此专门提醒中国企业家:“企业家须牢记,顾客心智中不存在企业,只有品牌。企业无法将整个组织装进人们头脑,只能将代表着企业产品或服务的符号装入顾客头脑,这些符号就是品牌。每个企业,无论你实际的产品经营做得多么好,如果你不能在顾客心智中建立起品牌,你所有的投入就只是成本,而无法转化为绩效。因此也可以说,品牌是企业将成本转化为绩效的转换器。”

显然,品牌没有进入顾客头脑,就很难有效赢得顾客选择,企业所有的资源投入和一切努力只能获得很差的绩效,这样的企业是走不长久的,就像一个植物人,尽管还有心跳、呼吸,但是大脑意识活动丧失,在社会学上与死亡个体无异。

品牌才是企业的绩效中心,品牌在心智层面的状态,最终决定组织的生存状态。这也决定了,有效的管理应以品牌为经营单位,而非传统管理那样一直以企业为经营单位。

这是成效管理对商业底层逻辑认识的一个巨大飞跃,它首次在管理学上明确了企业经营的基本单位:品牌。品牌及其在顾客心智中的定位,就是维持企业生命、实现永续经营的第一动力。

宝洁之所以能缔造180年的传奇,正是它的多品牌策略暗合了这一规律,如飘柔代表“柔顺”,海飞丝代表“去屑”,潘婷代表“营养头发”。这样做的好处,是不必破坏每个品牌原有的定位,而让新品牌用一种新的价值来创造新顾客、新需求或新市场。宝洁近年来业绩下滑,采取各种自救措施依然难有起色,也是因为它对此还只是蒙昧认识。

实际上,许多企业都因违反了管理应以品牌为经营单位的底层逻辑,造成品牌失去定位,或没有为新产品推出新品牌建立新定位,致使企业经营越来越举步维艰,更不乏有些企业管理得很好,在营销和战略上也很强大,甚至《追求卓越》《基业长青》《从优秀到卓越》等商业经典中作为标杆的顶尖企业,也仍然难逃厄运,如走向破产的柯达、通用汽车、电路城,被收购的dec、康柏、诺基亚和摩托罗拉,以及差点遭遇覆灭的ibm和近年来一直在亏损中挣扎的索尼。

同样危险的是以管理创新著称的海尔。2017年3月8日,海尔在上海中心发布了其六大家电品牌全球化战略。这六大品牌除海尔外,有2016年收购的美国ge appliances,2012年收购的新西兰斐雪派克(fisher & paykel),2011年收购日本三洋冰洗业务而得的aqua品牌,还有海尔2007年推出的高端家电品牌卡萨帝,以及主打年轻人的统帅。海尔将由单一品牌全球化,走向多品牌全球协同。

表面上看,这是海尔战略的一个升级,标志着海尔完成了从“世界第一白电品牌”到“世界第一家电品牌集群”的布局。实际

上,这是海尔走向混乱的开始——因为这6个品牌不仅是大肆品牌延伸,而且相互之间产品线重叠严重,当这些品牌走到同一个市场时,海尔违背这个商业底层逻辑的情形陡然加剧了。

华为、中兴、联想、美的、海信、小米等也要当心,如果不能有意识地坚决向以品牌为经营单位转变,那么未来必将迎来如索尼那样衰败的命运。

03 抢占心智阶梯

既然大脑是市场竞争的终极战场,企业获得成果的起点,就是先描绘出顾客心智地图,从而确定品牌要占据的位置(定位),再设法达到它。这就是成效管理的实质。

那么,在顾客心智地图里,消费者的认知是怎样表现的呢?

要直观地理解人们对产品的认知,根据人脑的记忆规律,最好的办法是设想人脑里有一组阶梯,每个阶梯代表一个品类,而阶梯的每一层都有一个品牌,一般一个品类的阶梯不超过7层。你可以随便指定一个品类来测试,很少有人会说出7个以上的品牌。

企业参与竞争就是让你的品牌在心智阶梯上占有一席之地。如果消费者暂时对你还不太了解,那也要有足够理由让他在需要时迅速对你留下深刻印象,这是品牌生存的终极之道。你可以进入市场,但登不上阶梯,那么你在市场上是待不久的。

当然,你在阶梯上的位置越高越好。只有位于阶梯前两层的品牌,生存状态才最好。

问题是,如何才能摆脱其他品牌的混淆,登上选择的阶梯呢?

进入心智阶梯有三种基本方法:

(1)抢先占位。这是最有效、最重要的定位方法,具体描述请看第2章。

(2)关联定位。即与心智中的领导品牌绑到一块儿,成为顾客的替代选择。例如,汽车史上著名的普利茅斯(plymouth)汽车1932年的广告“看看它们三个”(look at all three),看到它,人们会立即想起另外两个。这一年,整个美国汽车市场下滑43%,而普利茅斯汽车的销售却增长了19%,与雪佛兰、福特一起占有了65%的汽车市场份额。

(3)重新定位竞争对手。这需要攻击领导者的弱点,并顺势提出你与领导者不同的新主张(本质上是要建立一个新阶梯)。这种方法比只是从正面建立自己的差异化,效率要高出一倍。

注意关联定位是过渡性的策略,你要真正摆脱老大的阴影,必须制造区隔,让你的品牌拥有独特价值,能被产生相关需求的消费者优先选购,并且愿意付出相应的价钱。

在现实中,不少品牌没有明确的定位,也会在消费者头脑中占据一个阶梯位置。例如,你是老牌子,你是区域霸主,相对于那些不知名的品牌来说,为人们所熟悉。然而,这时品牌在阶梯上的地位并不牢靠,一旦有对手实施了正确的战略,你就会摇摇欲坠。这正是很多品牌“各领风骚三五年”“其兴也勃,其亡也忽”的根本原因所在。

消费者的心智阶梯是最宝贵、最稀缺的资源。消费者一旦把某个品牌牢固地定了位,你再去抢占同样的位置就是徒劳的,一个阶梯不可能被两个品牌占有。

一个品牌也不可能长期占有两个阶梯。因为当它骑跨多个品类、焦点分散之后,必然会削弱品牌在阶梯上的地位,如果有专家品牌发动激烈攻势,它终会被赶下台来。

里斯和特劳特先生说:“阶梯是一个很简单但又很有威力的类比,它有助于你处理市场营销中碰到的重大问题。在开始实行任何营销计划之前,问自己一个问题:在潜在顾客心智中我们处于阶梯的第几层?是在顶层,还是第二层?或者我们可能根本就不在阶梯上?然后,很客观地针对你在阶梯的位置确定你的营销计划。”

本文为“管理的常识(id:guanlidechangshi)”原创,参考书籍《成效管理》,作者:侯德夫,编辑:常识君


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